傅涛：面向未来的环境设施，在重构中走向归一

当前，行业乃至全球都面临深层不确定性，水务集团在编制“十五五”规划时，不仅需要思考“到哪里去”，更需重新回答“我是谁”的根本问题，因为新的时代下产业和行业本身都在发生漂移。

在2025(第十七届)上海水业热点论坛上，E20环境平台首席合伙人、研究院院长傅涛以“重构与归一：面向未来的环境设施”为题进行分享。他指出，这一变化源自2018年开始的“百年未有之大变局”，其本质是中美两个世界大国在军事、经济、体制、金融等方方面面的深刻博弈，博弈对世界产生了深远影响，也给行业带来了一些困境。

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中美博弈叠加智能化，两大变量推动世界范围的产业重构

中国在金融领域的相对弱势，叠加分税制下地方政府财权与事权不匹配，导致隐性债务累积，成为国家金融风险防控的重点。在中美对抗激烈时，严控风险就体现为严控地方政府债务风险。水务环境设施属于地方事权，受此影响，行业面临严重的应收账款压力，这是行业困境的根本原因。

短期内这一局面难以缓解，除非中美对抗出现实质性缓和或达成某种结果。世界经济进入危机初期，中美对抗深度化带来千行百业以及各国的不确定性，这一不确定性在中国乃至全世界又叠加了一个重大变量——智能化。

智能化是百年变局的第二大变量。2015年4月，国务院发布的“水十条”对行业产生了深远影响，十年后，就在2025年8月26日，国务院又印发重磅文件《国务院关于深入实施“人工智能+”行动的意见》，提出深入实施“人工智能+”行动，推动人工智能与经济社会各行业各领域广泛深度融合，重塑人类生产生活范式，促进生产力革命性跃迁和生产关系深层次变革，加快形成人机协同、跨界融合、共创分享的智能经济和智能社会新形态。

人工智能正在附加成为另一个根本性变量，相比中美对抗这一变量，人工智能带来的重构是长期而深远的，将迫使所有产业重新寻找自己的位置。双重变量叠加，形成世界范围的产业重构。传统产业都在被重新定义，很多行业不知道未来在哪里，很多的企业在寻找第二曲线。

傅涛指出，难，不是环境产业独有的，没有与主业不紧密相关的第二曲线，每个单一赛道可能都是红海，第二曲线必须依托于自身做强做优的主业，与之密切相关的跨越才有意义。

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守住环境设施的专业运营权，是我们参与产业重构的前提

水务行业是城市化与工业化高速发展的衍生品，但如今，城市化从迅猛发展到了转折期，城市发展路径发生变化，多数城市出现收缩、人口负增长，原有增长模式难以为继。同时，工业化从规模发展到了转型期，虽然我们工业门类齐全、实力雄厚，但工业调整期正在到来，各行各业都在经历转型。

党中央为我们产业的发展指明了方向，它既是对未来的期望，也是警示，构成了产业变革的大背景。各方面的表述都表明，行业按原有路径已经走不通，如绿色低碳循环理念之下，末端治理之路会越走越窄;“二十大”文件提出公共服务要量力而行、尽力而为，过去那种简单扩张的产业舒适区已经结束;环境需求不断深化，说的是深化巩固而非新增;两山理论明确生态环境保护和经济发展不是矛盾对立的关系,而是辩证统一的关系。实现少花钱不花钱也能把环境治理好，环保支付就会变少。这些在党中央相关文件中多次强调，说明按原路径走不通，由此产生了当前的困境。

产业正在经历出清与重构，出清已经开始，CD方阵、技术公司和设备公司大部分出清已经完成，很多公司倒闭;重资产公司处境艰难，如履薄冰，资产重构的序幕正在拉开，大量资产正在易主。

七年前，行业经历过一次资产重构，碧水源、桑德等民营企业的资产被国央企接手，如今，数千亿的国有资产未来由谁接盘，还是个未知数，这是一个战略话题，暂不做深入探讨，我们先聚焦于设施运营模式变革这一话题。

在产业重构中，我们找到了锚点：环境产业的确定性是环境设施，它是支撑我们行业穿越未来可能持续5到10年经济危机的关键，也是面向2049年实现全面现代化的重要基础。在自强中守住环境设施的专业运营权，是环境产业参与产业重构的前提。

我们要把根留住，环境设施是未来最稳定的业态之一，是环境产业最大的确定性，但是，这种确定性未必被环境产业独占，一旦失去对设施的掌控，它们可能被钢厂、融资平台或其他主体接管，如果设施运营的核心技术、经验积累和智能底座不再由专业环保企业掌握，这些设施就不再属于环境产业。事实上，很多行业正看中这一点，正在向这个领域延伸布局。

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服务产品化加速，环境设施运营面临云边端重构

怎么守住环境设施?我们要看到环境设施的基本特点，设施分散是环境行业长久的本底特征，虽然市政设施有尽量的集中和规模追求，但受制于转运成本和污染控制，环境设施注定分散，且随着智能技术发展，未来会更加分散。

在设施分散的情况下，跨区域环境集团管控成为必然。集团对遍布各地的设施如何统一管控?有三个层次：

第一层次是“并表管理”，通过资本投入、品牌统一和派驻管理人员(如总经理、财务总监)进行简单归集。这种归集非常脆弱，龙头公司每年都有一些项目被拿走，仅靠资本并表和品牌输送难以形成有机整体。

第二层次是“信息化集中”，通过建立信息平台，将各地运营数据汇总至集团，形成看板或驾驶舱，便于监控与统计，甚至实现一定反向控制。但这仍停留在信息层面，未触及核心运营。

第三层次是越来越深入的“平台化智能管控”，此时，边端运营须依赖集团的数据分析与远程指导，一线人员(厂长、设备工程师等)实质上成为集团智慧的执行终端，实现“灵魂上移”。

编辑：赵凡