首创股份：生态环境领域最值得信赖的持续领跑者

　　日前，E20商学院发布了学员专属研读材料《创新和商道十大案例》，近期陆续收到部分学员反馈的读书笔记，有的结合环境领域的特点，有的结合自身的具体工作，有的结合十四五规划，有的结合当前的疫情等多维视角，不同感悟，现陆续分享给大家，希望对你的工作和生活也有一些启发！本文为CE0特训班13期已录学员何前分享，敬请阅读。

　　作者内心独白：我是不再年轻的首创“老人”，热爱一切美好事物，尤其是生态文明建设伟大事业，在工作中勤于思考，用心钻研，喜欢自我加压，避免待在舒适区，努力通过个人价值为社会做出有益贡献。

　　近期，首创股份连续组织了多场“十四五”规划研讨会，讨论非常激烈充实。面对“十四五”期间巨大的不确定性和竞争冲击，大家一致认为公司作为行业的一名拓荒者、领跑者，仍将坚守环保初心，以“值得信赖”作为发展愿景关键词，凝聚员工，带动伙伴，更好地服务客户需求，不断创造可持续的卓越价值。对照E20商学院发来的教学案例，他山之石，跨界融通，令人感受更加深刻。

　　01需求导向：一切创新都要以客户为中心

　　以色列伊斯卡公司通过日常的业务观察，从细节感悟客户的需求痛点，从而整合传统的切削刀具技术，给不同类型客户提供模块化的应用产品。他们认为客户并不在乎刀具有多先进，关键是如何实现更好的现场使用效果。其他几个案例同样如此，瓦尔公厕实际卖的是广告创意，SWATCH手表卖的是时尚活力，都在挖掘目标客户的内在需求，伊斯卡生产销售的产品虽然表现为机械刀具，但其根本价值来源于满足客户关于质量、效率、成本的改进需求。

　　那么，我国环保行业的需求是什么？回答这个问题，离不开时代背景分析。2000年以前，中国环保市场化程度较低，基本由公共部门进行事业化运作，主要需求是设备、工程采购，相对零散，运作效率不高。2000年开始，市政环保行业市场化改革加快推进，最大的需求是处理设施的特许经营，首创股份正是这一时期最具代表性的企业之一，助力政府专业化提升了末端公共服务水平。2013年以来，生态文明建设进入了新时代，环境治理市场全面爆发，PPP模式快速推动项目从经营性领域扩展到非经营性领域，要求统筹“生产、生活、生态”，守护“山水林田湖草”生命共同体，政府对企业的系统性服务能力又提出了新的需求。

　　与此同时，自2014年开始中央不断加强对地方债务的管控约束，因此有的项目对增量投资表现得极为迫切。但PPP本质是公共产品供给方式的改革，资金需求只是PPP项目其中一个环节，是工具，绝不是目的。公共产品的最终责任人只能是政府，企业作用主要体现在资源配置效率优化，帮助政府提供可持续循环发展的生态环保服务。由于部分企业未能深刻理解到这一需求核心，在不具备系统服务能力的情况下，激进拓展了大量PPP项目，导致近两年陆续出现资金链断裂问题，引起了行业内外的深刻反思。

　　在这一轮投资大潮中，首创股份始终保持战略定力，实现了质量与规模的同步发展。面对“十四五”的新机遇，公司仍将主动贴近客户，帮助客户诊断问题、理清需求，提供最优的环境解决方案。我们强调，一切创新都要以客户为中心，以效果为导向，而不是以产品为导向，反对仅仅为了卖设备、做工程而扭曲项目内容，最终将风险甩给客户或合作伙伴。为了达成这一目标，我们定位为客户的“生态管家”，将通过内部能力提升和外部资源合作，全面打通“技、投、建、运”闭环体系，增强各类客户的多元化系统服务能力，最终实现稳定、高效、可持续的治理目标。

　　02内生能量：轻资产模式必须依托于核心能力

　　ITAT是一家轻资产公司，其商业模式号称“零租金、零货款、零库存”，即先找到闲置物业，跟业主协商免费提供给ITAT商家，然后招揽一批产能过剩的服装厂进行贴牌生产，最终销售收益由ITAT、物业商、供应商三家分成。这个模式看上去很美，既解决了供应商的库存问题，又盘活了闲置物业，ITAT仅仅用品牌，就撬动杠杆实现了高速增长。但ITAT可以说成也模式、败也模式，它的产品弱、地点偏，本身就缺乏吸引力，却一直迷失于轻资产的神话，作为管理平台，没有在品牌规范、质量把控、供应链管理等方面创造价值，与商业本质越行越远，逐渐沦落到靠财务造假维系，最终像一颗流星一样，在上市不成功后迅速陨落。

　　轻资产是环保行业当前的新时尚，经历了上一轮资金链冲击，企业纷纷将轻资产转型作为摆脱困境、走向成功的终南捷径。但大部分企业理解的轻资产，只是从资金投入的角度考虑，认为固定资产占比高就是重资产。我们认为，无论是重资产还是轻资产，关键在资产经营效率，只要核心能力做强了，再重的资产也能快速周转，比如华为公司，我们其实很难定义它属于重资产还是轻资产公司。因此，环保企业对模式的选择，必须基于自身的能力，以能力为杠杆撬动资源，才能实现高质量的可持续发展。

　　首创股份提出了“轻重并举”的发展模式：一方面，对于一些符合公司投资标准的重资产项目，我们仍然会坚定地投资持有。另一方面，依托系统性运营管理优势，与产业资本、金融机构等资金方深度合作，或发行REITs、ABS产品等方式，实现“重资产、轻模式”，进一步放大公司经营管理的资产规模。模式创新源于对核心能力的不懈追求，首创股份将以系统管理能力提升为核心，通过技术进步增强底层技术支撑能力，集成创新模块，优化产品服务，形成多业态、多场景的成熟产品系列；通过精益运营增强高品质交付成果的能力，贯穿“技、投、建、运”全生命周期，提供持续稳定的专业服务；通过数字转型增强智慧化管理能力，打通企业、行业、政府、用户数据，推动线上线下一体化，实现“管理数字化”和“业务数字化”双线并进、智慧升级。

　　03外聚生态：成就他人才能成就自己

　　美国卡地纳公司成功秘诀是供应链管理。它为上游的制药企业提供了条件保障平台，打通从研制药品配方到药品测试、生产、包装、分销的全流程，解决资金、资源等瓶颈制约，让他们能够集中精力开发药品；它也深入到下游的分销渠道，通过智能高效的药品管理服务增强渠道粘性，构筑了难以被模仿的竞争优势。有了这两条“护城河”，卡地纳大大增强了定价权，成长为最成功的医药销售商之一。

　　环境保护已经从过去的点源治理升级到“点线面”协同治理，项目普遍体量大、链条长、业务复杂。首创定位为综合服务提供者，为客户提供一站式服务，但术业有专攻，我们不可能包揽项目全周期各个环节的业务，那样反而是极低效率的。我们提出“生态+”战略构想，认为企业的力量不仅来自于内部，更来自于可调动的社会资源，在发展中注重深化供应链伙伴关系，立足于项目整体效率提升，通过打造合作平台，聚合、重构、孵化专业的技术和服务能力，从而形成多方合作“聚变效应”。

编辑：王媛媛